随着并购浪潮的推进，并购俨然成为商界的时尚风向标。但是据统计数据显示，并购业绩并不如人意，导致并购失败的一个主要因素就是文化风险的负面影响。那么什么是企业文化、什么又是文化风险呢？

　　企业文化

　　企业文化是一个企业生存、竞争和发展的灵魂。它并不像企业其它的构成要素一样具有明显的可观性。正如沃尔沃汽车公司全球高级副总裁沈晖所喻，企业就如一棵莲花，有在水面以上的东西，水面以下的就是文化，虽然看不到，但是会影响水面上的各种行为。

　　每一个企业的外部环境和内部环境都不尽然相同，不同的企业具有与之环境相适应的“文化基因”。一方面，“文化基因”决定公司在社会中所表现出的性状，比如目标、经营范围、业绩和社会职责等可以被直观捕捉观测到的指标信息。另一方面，由于基因的稳定性和遗传性，在公司的存续期内，企业文化总体是在稳固中进行小变异，不会也不易发生较大的改变。

　　正是基因的这种特性，导致并购前后具有不同“文化基因”的企业难以进行文化整合，甚至酿成文化冲突并导致决策效率低下、组织涣散、沟通中断，使企业蒙受巨大损失，最终可能使企业走向衰败甚至灭亡。

　　文化风险

　　文化风险是企业并购中最难以防控的一道风险，大致有以下几个分类标准：

　　以企业文化的层次为标准，由内至外可分为价值观取向差异风险、经营观念差异风险、经营制度层差异风险和工作程序差异风险；

　　以国别为标准，由于各国宗教信仰、地理位置以及政企关系等方面的差异而形成了不同类型的文化风险；

　　以并购双方企业文化的相容性大小为标准，文化关系以及文化风险如下所示：

　　1.相容型文化：并购双方文化差异小且容忍度高，是最为理想的一种关系，在这种情况下，并购双方极有可能有效地发挥文化协同作用，实现并购战略目标。此种类型的文化风险极小。

　　2.模糊型文化：并购双方文化差异大但容忍度高，是次理想的一种状态，在这种情况下，并购双方可能在某些领域中的价值观、经营观以及对企业战略的认识上均存在较大差异，容易导致内部文化识别混乱，但是双方的容忍度极高，不会造成文化冲突。在这种情况下，文化风险虽然存在，但是不高，采取相应的措施便可有效降低风险。

　　3.摩擦型文化：并购双方文化差异小但容忍度也低，在这种情况下，两企业可能在文化有差异的方面产生冲突，但文化冲突只是局部性的，不足以带来很高的文化风险。

　　4.冲突型文化：并购双方文化差异大且容忍度也低，这是最不乐观的一种文化关系。虽然文化的多元化可以为企业的生存发展注入新鲜的血液，但其中的力度却很难掌控。大多数企业在这种情况下往往不知所措。两企业的差异处处存在，各种局部的冲突将引发全局的混乱，因此此类文化关系类型下的文化风险为最大。

　　总之，并购双方的“文化基因”是否能够融合，融合后能否产生优良性状，优良性状是否有利于企业并购战略目标的实现，都将是企业在并购后面临的巨大挑战。